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第二章 組織結構與類型
壹組織結構
一、組織結構概論:
(一)組織結構的意涵:
1. 指組織正式關係與職責的一種模式
⇒組織圖+工作說明書+職務說明書
2.顯示機關組織活動的功能及關係
3、指組織各部門及各層級之間所建立的一種關係模式
(二)組織結構的功能:
效率、工作滿足、溝通、齊一組織
(三)組織結構的要素:麥克法蘭(McFarland)的觀點
1. 縱的層級(層級節制)
2. 平行單位及部門(專業分工)
3、職位與任務
4.直線與幕僚單位
5. 變態結構(暫時性組織)
(四)衡量組織結構的三要素:複雜性、正式化、集權化
*若三個要素程度都偏高⇒機械結構,都偏低 有機結構
(五)組織結構的原則:穆尼(Mooney)和雷利(Reiley)的觀點
1. 階梯原則:層級節制(垂直)
2. 機能原則。同階層之間的分工(水平)
3. 幕僚原則。輔助性的
4、協調原則:各部門/單位應有良好的溝通網路

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(六)影響組織結構的因素:
1.內部因素:
(1)組織規模:越大 官僚化(層級組織化)
(2)作業的多樣化:產品/服務有限⇒結構簡單
(3)員工的特質:員工經驗,所受教育訓練⇒有助組織決定最佳結構
2.外部因素:
(1)環境穩定性程度:層級或有機
(2)科技:物理性科技(ex電腦、機械設備)、知識科技(ex.軟體、技巧)
(3)外部壓力=ex.法規、股東、競爭者、客戶
3、策略因素:組織策略改變,通常會修改結構
(七)組織生命週期與組織結構:
1. 組織生命週期之階段:創生⇒成長⇒衰敗⇒死亡
(1)格林納(Greiner)認為組織在演進的過程中,分別藉由
創造、指揮、授權、協調、合作等5個階段而成長,每一個
階段都終結於組織面臨重大問題而導致的危機
2. 組織設計重視:
(1)分化與整合(解決本位主義)的平衡
(2)集權(避免恐龍症候群)與分權(避免失控)的平衡
(3)標準化與機動調適的平衡

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二、組織結構的垂直分化:
(一)意涵:
1. 以層級節制為分化依據,對組織的垂直面向進行分化,建立組織的
2.
層級節制體制、組織層級的數目,命令指揮系統
垂直分化的三標準:一個人在組織的權力大小、責任程度和所監督的
管轄數目
⇒垂直分化是決定組織成員工作範圍的大小
(二)層級:
1. 高層管理職位,負責總目標制定、資源分配(ex.局長)
2、中層管理職位:負責分目標的制定、完成上級政策、協調下級(ex處長)
3. 低層管理職位:負責完成高層的決定、協調/指導基層員工(ex.科長)
14、 基層員工職位:負責執行特定工作活動(ex.科員、辦事員)
(三)特性:
層級越多,控制幅度越小、溝通頻率越小、協調更加困難
(四)原因、正功能與負功能:
1. 垂直分化的原因:
(1)管理幅度的限制 (2)分工合作的實施 (3) 問題解決需要(經驗)
(4)人性公平感的需要(升遷) (5)協調、仲裁的設置(6)行政效率的提高
(7)管理決策制度的促成 (8)藉授權分擔職責
2. 層級化的正功能:
(1)界定權責關係 (2)澄清組織目標(3)說明事權範圍
(4)潤滑上下歧異 (5)減輕主管負擔(6)說明決策程序
(7)規範組織運作 (8)平衡組織擴張 (9)保護下級權限

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3. 層級化的反功能:
(1)限制組織適應
(4)忽視動態層面
(2)助長本位主義 (3)阻礙理性決策
(5)增加上下隔閡 (6)造成地位競爭
(7)抑制適才適所
(8)妨礙快速晉升
((9) 壓抑人員心理
(10)增加溝通障礙 (11)形成制式行為
(五)垂直分化與控制幅度:
1. 控制幅度的意涵:一個主管能直接指揮監督的部屬數目
2. 控制幅度與層級節制的關係:成反比
3. 影響控制幅度大小的因素:
(1)對監督工作所花費的時間=成反比
(2)對監督工作的複雜性與重要:成反比
(3)工作的反覆性:成正比
(4)部屬的能力成正比
(5)權責的劃分程度:成正比
(6) 幕僚的襄助:成正比
(7)部屬的教育程度:成正比
(8)授權的程度成正比
(9)組織目標明確程度成正比
(10)傳達指令清楚程度成正比
4、控制幅度與組織結構的關係=
控制幅度小⇒高架式的組織結構
控制幅度大 扁平式的組織結構

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三、組織結構的水平分化:
(一)意涵:將工作性質目的(purpose)、過程(process)、人(people)、地點(place) (4P)
的差異進行工作劃分的過程
(二)特徵:
1. 水平擴張 2、同一階層的部門是平行關係 3.專業分工
(三)分部化的原因:
1. 工作複雜、組織龐大 2、提高行政效率 3.追求適切的控制幅度
4.達成工作專業化之利益 5.便於管理
(四)分部化的原則:古立克(Guick)提出4P原則
1. 依目的而分工=ex.行政院一研發處、管制考核處/教育部一國際及兩岸教育司、
「技術及職業教育司
優:易受大眾注意,缺:不易進行分工
2.依過程而分工=ex,組織一採購、製造、行銷部門
優:專業技術,缺:容易忽略組織目標
3.依服務對象而分工=ex.教育部一中等、高等、社會教育司
優:可直接和服務對象接觸,缺:降低專業分工
4. 依地區的不同而分工=ex外交部一北美司、中南美司
優=便於協調特定地區業務,缺忽略集中管理
(五)分部化的方式=
1.古立克(GGulick)的分類:
(1)依據功能分部化=性質相同的工作歸在同一部門,為最普遍的方式
①優點:專業分工、事權劃一、職責明確
②缺點:集權⇒無法適應快速變遷的環境、本位主義、
單位劃分過多⇒協調溝通困難

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(2)依據程序或設備分部化:基於經濟與技術面向的考量
①優點:專業分工、節省成本、大量生產、技術合作
②缺點:強調手段忽略目的,專業人才不易領導、協調、龐大機關組織不適用
(3)依據人,顧客或物品分部化:
①優點:直接接觸/協調、工作簡化、因地制宜
②缺點:缺乏專業分工、職業衝突,重複、各自為政,協調困難
(4)依據地區分部化=
① 優點:因地制宜、易協調,監督一地區內各種工作、工作效率佳
②缺點:各自為政,產生地域觀念、離心現象,忽略總體目標
2、明茲伯格(Mintzberg)的分類:除了上述4種,還有下列2種分部化的方法
(1)依據知識與技能分部化:ex醫院一小兒科、婦產科
(2)依據時間分部化=ex.大學一日/夜間部、工廠一輪班制
四、組織結構的類型:
(一)傳統的組織結構型態:
11、傳統的組織:企業組織初創時期
(一個小型的高層決策,中層主管很少,多數的基層人員)
2、理性的官僚體制:工業化社會
(金字塔結構,層級節制)
3. 雙層金字塔結構:企業組織常見
(管理階層形成了一個小型的層級節制)
凸
管理人員和專業人員
作業人員

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Date
【火事業部
xx處
xx處
xx處
群
(二)新的組織結構型態。
1.專案組織。
(1)意涵:
專案
乙專案
xx..
群
①又稱矩陣型組織
②團隊(來自不同單位)
③任務完成後,成員會回歸原單位
(2)特性:
①臨時性的動態組織 ②開放性的團體
③人員互動頻繁、相互支援 ④為特殊目的成立
(3)優點:
①目標明確 ②可訓練通才的管理人員
③ 專案人員可發揮所長 ④具有彈性
(4)缺點=
⑤可消除本位主義
① 專案主管與功能主管的衝突 ②人員變動大
③影響原部門的工作 ④雙重忠誠的問題
2、 鐘型組織:
(1)極端集權的集體領導
(2)組織依賴具有高學位的電腦
及資訊專家
(3)重要的少數決策者居於組織最頂端,
形成一個實行集體領導的首長群
(4)中階管理人員相當少
(5)下層人員的工作單一、高度程式化
首長群
功能專家
專家
白領和藍領階
級的操作人員
群
中層管理人員

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3. 直立橄欖球型組織。
(1)生產工作持續自動化時,知識
工作者在數量上將居於多數
(2)組織劃分成三個互不流通的部分,
高級主管可直接找這些專家,不需考慮
地位或指揮系統
首長群
受過高等教育」通才
的功能專家
專業人員和
↓知識工作者
操作人員
4. 同心圓型組織:
(1)組織民主化
(2)組織成員的教育水準及專業技能不斷提升,
權力與地位會逐漸分化,傳統的層級節制
漸漸不受重用
(3)未來新興組織的代表性結構
5、自由式組織:
(1)結構如同阿米巴(變形蟲)一樣,隨時
因組織需求而變形
(2)為多重型態的組織
(3) 中央是一個常設的管理小組和各種專家,
外面則是圍著常設的層級結構、
臨時編組與矩陣結構
(4)這些單位是依據權變理論的角度而設立,
通才
主管人員
專家 5
作業員
目的在於適應生產技術、服務程序與外在環境的需要

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*補充一機械式組織vs. 有機式組織結構。
1.機械式組織結構特性。
(1)高複雜度、固定、嚴密、正式化、標準化
(2)命令與決定
(3)工作目標明確、整合容易
(4) 適合例行性、機械動作的生產作業,ex.生產部門、事業部門
2. 有機式組織結構特性:組織是隨著時代環境的演變自求適應,自謀調整的團體
(1)低複雜度、彈性、鬆散、調適性、無標準化(2)忠告與消息
(3)工作目標彈性、整合不易 (4)適合研究發展,ex.電子公司
3.兩者比較 =
控制幅度
小
機械的結構有機的結構
大
層級數目
多
少高
工作目標明確性
地位權力基礎性
知識權力基礎性
適合環境
管理人員與生產人員比例低
集權程度
高
不同單位成員互動程度低
正式法規數目
11 Jul Jul Jul J
高
低
高低低
高
低
低
高
穩定
複雜多變
管理重點
效率,多樣章規程序彈性,較少章規程序

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4. 學者柏恩斯(Burns)與史塔克(Stalker)提出四種不同產業公司面對不同環境
變遷所呈現的管理型態:
人造絲廠
公司
轉換接合器 收音機及電視機
製造公司
電子公司
環境狀況
環境穩定,技 中等的變化速度,高速的變化,強調極難預知,
術、市場條件 將擴展市場與 動態的技術與市場技術進步迅速,
被充分了解
有效生產標
準產品
任務性質
結合在一起
基本產品的有效
生產與銷售,及
按照顧客需求
加以修正
的創新速度
改良產品的時機情況,以及可預測 銷售時機無
窮
在高度競爭環境下,透過對新市
力求新產品的有效場情況的創
設計、生產與銷售
發和探究,以
開拓快速的
技術變化
機械式<
(機械式)
(開始走向有機式) (開始有機式)
> 有機式
(有機式)

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*補充一事業部門制=
1. 背景:
(1)美國通用汽車公司總裁史隆(Slaon)提出
(2)目的:培育有自治能力的單位,每個單位均有自治權,由分部經理負起績效
責任並職掌所有策略性及作業性決策職權
(3)設置原因:①多角化經營②合併經營的風潮(增加競爭力)
2、意涵:
③集權化與分權化的調和
(1)又稱為M型結構(少中層)、多部門結構、產品部式結構、戰略經營單位
(2)按產品或地區設立事業部,每個事業部門都有自己較完整的職能機構
3、特性:
(1)集權式的政策(總管理處)、分權式的管理(各事業部門)
(2)利潤(責任)中心→獨立
(3)產品(服務)中心→獨立
(4)陣容堅強的幕僚群(總管理處)
4. 優點:
(1)減輕高級主管負擔:因大量授權
(2) 各職能之間工作更可密切配合:因各事業部門下都有完整的功能部門
(3)更能適時適當處理所負責的業務:因事/地制宜
(4)更能整體性考量全盤的業務:因各事業部門都有全責首長(ex.經理)

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*補充一明茲伯格(Mintzberg)的五大組織結構分類:
1. 機械官僚制度和分部化形式。
(1) 在任務單一、環境穩定的情況下,運作會非常有效
(2) 適用於生產效率導向的組織,不適用於市場/環境導向
2. 專業化官僚制度:
(1)改變中央集權⇒員工有較大自主權
(2)適合用於處理任務相當複雜而又比較穩定的環境
(3)組織結構重視平坦型態,ex.大
ex. 大學醫院
3. 簡單結構:
(1)在不穩定的環境、任務單一狀況下運行最有效
(2)溝通不拘形式且靈活
(3)高集權的管理方式(一位主要高級主管人員十一群幕僚/作業人員組成)
4.臨時性任務編組=ex.行政院東部聯合服務中心
(1) 在動盪環境下為完成複雜而不確定的工作所臨時組合的專案團隊
(2)沒有固定層級、人員與權威體系的虛擬/網路組織
(3)採用的組織結構多為矩陣式組織
(4)通常由兩個次級組織交織而成功能性組織+專案性組織

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貳、組織分類與類型
.一般組織分類與類型:
(一)以組織社會功能進行分類。
1.主要學者:帕森斯(Parsons)
2、意涵與類型:組織中的每個次級系統對社會都會產生不同的功能
(1)以經濟生產為目標的組織(適應環境):
以解決適應環境為功能,ex.企業
(2)以達成政治目標為目標的組織(目標達成)=
功能為達成社會價值為目標,ex.政府(機關)
*並以權力的產生與分配為
運作重點
(3)整合性組織(整合):功能是調節衝突,完成機關的期許與鼓勵人行動方向,
通常出現在社會各階層,ex.非營利組織、法院、政黨、利益團體(職業公會)
(4)模式維持的組織(模式維持)。
強調教育與文化的傳遞,維持價值,ex.宗教組織、學校
(二)以受惠對象進行分類
1.主要學者:布勞(Blau)和史考特(Scott)
2、意涵與類型:
(1)互利組織:對象是組織參與者,ex.政黨、工會
(2)服務組織:對象是特定社會大眾,ex.醫院、學校、社會福利團體
特定地區 弱勢族群
(3)企業組織對象是組織所有者,股東與經理人,ex企業
(4)公益組織:對象是整體社會民眾,ex.警察機關、行政機關

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(三)以贏取順從的方式進行分類:
1.主要學者:艾桑尼(Etzioni)
2、意涵與分類:組織下級對上級的順從程度,還有上下級權力運作關係
(1)強制型的組織。監獄
(2)功利型的組織:企業
(3) 規範型的組織:政黨、教會、學校
(四)以人員能否自由參加或離開組織進行分類=
1. 自願組織:政黨、協會、學會
2. 半自願組織:企業、公司、行政機關
3、非自願組織:監獄、精神病院
(五)以創辦人與受惠者之間關係進行分類:
組織類型 成本負擔者價值享受者
合作組織 受惠者 受惠者
營利組織 受惠者 創辦者
| 服務組織 創辦者 受惠者
例
子
職業公會、合作社
企業公司
教會、慈善機構
「壓力組織 創辦者 創辦者
利益團體,遊說團體
二、行政組織的分類與類型:
(負責人)
(一)依機關最高首長之人數來分類一首長制vs. 委員制=
1. 懷特(White)認為:
*中央銀行>混合制
+政策結合,ex、行政院國家
↑
發展委員會
((1)執行與指導的事務(具指揮、行政、執行、事務、軍事的性質) 首長制,ex行政院、
國軍退役官
(2)政策的追尋與決定(具政策、立法、討論、建議、研究的性質)→委員制,兵輔導委員會
ex. 考試院、立法院、監察院、司法院、瑞士聯邦政府
客家委員會

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2. 首長制:做事
1:又稱獨任制、部長制,即部、處或局的組織,一個機關的事權
(1)意涵:
交由一個單獨負責處理者
(2)優點:事權集中、責任明確、行動迅速、指揮靈敏
(3) 缺點:易於獨斷、不符合民主原則、易營私舞弊
3. 委員制:議事
(1)意涵:又稱合議制,即會的組織,一個機關的事權交由若干人共同處理
負責者
(2)優點:合乎民主精神、集思廣益、分工合作
((3) 缺點:責任不確定、效率減低
(二)依行政權行使性質範圍來分類一集權制VS.分權制=
1、集權制:
(1)意涵:
①機關的事權由本機關自行負責處理,不設置或授權下級或派出機關
②下級或派出機關處理事務須完全秉承中央或中樞機關之意志
(2)優點:政合統一,層級節制,命令易於貫徹、易於應付急變
(3)缺點:失因地制宜的實效、機關專斷,個人獨裁
2、分權制:
(1)意涵:
①為完成一定任務,設置不同上下層級機關,使各在其權責範圍內獨立處理事務
②各機關為適應各地區需要而設置,有獨立法律人格,不受上級機關指揮、監督
(2) 優點:因地制宜、分權分工、符合民主政治的精神
(3)缺點:命令不統一,不易完成使命、易相互對立/衝突

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(三)依業務是針對組織外部或組織內部來分類-業務機關 vs.幕僚機關=
1.業務機關=
(1)意涵:又稱實作部門,組織中負責執行及推動工作之職責,為直接完成
組織目標的工作單位,且是對外、社會及標的團體發生直接的關
係,ex、部、司署、科、局(ex.教育部高等教育司)
(2)組織設計原則:首長制、層級節制、機能一致、事權相稱
(3)人員條件:兼具通才的管理能力和專業的知識能力
2. 幕僚機關=ex.行政院研究發展考核委員會
(1)意涵:協助,支援業務部門的單位,是對內的,與組織目標不發生執行的
關係,不屬於組織中層級節制關係,ex.人事、總務、企劃單位
(2)功能:協助首長了解狀況、蒐集資料、研究、溝通,提供資訊、解答
(3)性質:輔助、事務、調劑、參贊
(4) 種類:一般(秘書處、庶務)、輔助(總務、人事)、技術(法制、技術、研究)、
報導(新聞、發言人)、諮議(顧問、參議)、監督(督察、政風)性幕僚
(四)依決策與執行來分類一中樞機關vs.派出機關:
1.意涵:
(1)中樞機關:各國於其政府所在地設置領導、統籌之總機關(ex.高雄市警察局)
(2)派出機關:在各地方分設之分支機關(ex.派出所)
2.事權劃分:
(1)中樞機關:為地域性行政組織,具權力,決定政策、統理、整合、規定
(2)派出機關為功能性業務組織,無權力,負責執行、照進度完成
3. 中樞機關如何控制派出機關=
(1)制訂章規獎懲人員(2)報告(3)視察(4)召訓