ページ3:

PESTLE analysis เป็นเครื่องมือที่ใช้ในการวิเคราะห์ปัจจัยภายนอก
ที่ส่งผลกระทบต่อองค์กรหรือธุรกิจ โดยย่อมาจาก 6 ปัจจัยหลัก
ได้แก่ การแจกแจงแต่ละปัจจัยมีรายละเอียดดังนี้:
1. Political (การเมือง)
ปัจจัยทางการเมืองหมายถึงกฎระเบียบ นโยบาย และการดำเนินการ
ของรัฐบาลที่ส่งผลต่อธุรกิจ ซึ่งรวมถึง
.
ความมั่นคงทางการเมือง
.
0
นโยบายภาษี
กฎระเบียบที่เกี่ยวข้องกับการค้าและการลงทุน
การสนับสนุนหรืออุปสรรคต่อการลงทุนจากต่างประเทศ
ข้อตกลงระหว่างประเทศ
2. Economic (เศรษฐกิจ)
ปัจจัยทางเศรษฐกิจจะเกี่ยวข้องกับสภาวะทางเศรษฐกิจของประเทศ
หรือภูมิภาคที่ส่งผลต่อธุรกิจ เช่น
อัตราเงินเฟ้อ
.
อัตราดอกเบี้ย
.
อัตราการว่างงาน
.
.
.
การเติบโตของ GDP
การแลกเปลี่ยนเงินตราต่างประเทศ
กำลังซื้อของผู้บริโภค
3. Social (สังคม)
ปัจจัยทางสังคมสะท้อนถึงวัฒนธรรม ค่านิยม และแนวโน้มทาง
สังคมที่มีผลกระทบต่อความต้องการและการใช้สินค้าและบริการของ
ผู้บริโภค เช่น:
การเปลี่ยนแปลงของประชากร (อายุ, เพศ, การย้ายถิ่น)
แนวโน้มการใช้ชีวิตและพฤติกรรมผู้บริโภค
.
.
การศึกษา
.
.
ความเชื่อทางศาสนา
การให้ความสำคัญกับสุขภาพและสวัสดิภาพ
4. Technological (เทคโนโลยี)
ปัจจัยทางเทคโนโลยีคือความก้าวหน้าทางเทคโนโลยีที่สามารถส่งผล
ต่อการดำเนินธุรกิจและการพัฒนา เช่น:
นวัตกรรมใหม่ ๆ
.
เทคโนโลยีการผลิตที่ดีขึ้น
การเติบโตของ E-commerce
ระบบอัตโนมัติและ AI
การวิจัยและพัฒนา (R&D)
5. Legal (กฎหมาย)
ปัจจัยทางกฎหมายเกี่ยวข้องกับกฎระเบียบและกฎหมายที่ธุรกิจต้อง
ปฏิบัติตาม เช่น:
.
กฎหมายแรงงาน
กฎหมายการคุ้มครองผู้บริโภค
กฎหมายสิ่งแวดล้อม
กฎหมายการแข่งขัน
มาตรฐานความปลอดภัยและสุขอนามัย
6. Environmental (สิ่งแวดล้อม)
ปัจจัยทางสิ่งแวดล้อมหมายถึงปัจจัยที่เกี่ยวกับธรรมชาติและสิ่ง
.
แวดล้อมที่อาจส่งผลต่อการดำเนินธุรกิจ เช่น:
การเปลี่ยนแปลงของสภาพภูมิอากาศ
ความตระหนักเรื่องการอนุรักษ์สิ่งแวดล้อม
กฎระเบียบเกี่ยวกับสิ่งแวดล้อม
ทรัพยากรธรรมชาติที่จำกัด
.
.
.
การจัดการของเสีย
PESTLE analysis ช่วยให้องค์กรเข้าใจถึงปัจจัยภายนอกที่อาจส่งผล
ต่อการวางแผนกลยุทธ์ การขยายตลาด และการตัดสินใจทางธุรกิจได้
อย่างมีประสิทธิภาพ

ページ4:

.
.
1– วิสัยทัศน์เชิงกลยุทธ์
คําจํากัดความ
• อธิบายถึงความปรารถนาของฝ่ายบริหารสำหรับอนาคตของบริษัท และแนวทางและทิศทางที่กำหนดไว้เพื่อบรรลุเป้าหมายดังกล่าว
การพัฒนาวิสัยทัศน์เชิงกลยุทธ์
• อธิบายความปรารถนาของฝ่ายบริหารสำหรับบริษัทให้ผู้ถือผลประโยชน์ทราบ
• กำหนดทิศทาง: "เราจะมุ่งหน้าไปทางไหน”
• กำหนดเหตุผลที่น่าสนใจ (ความสมเหตุสมผลเชิงกลยุทธ์) สำหรับทิศทางของบริษัท
ใช้ภาษาที่โดดเด่นและเฉพาะเจาะจงเพื่อให้บริษัทแตกต่างจากคู่แข่ง
2- การประกาศภารกิจ
คําชี้แจงภารกิจะ
ใช้ภาษาเฉพาะเพื่อให้บริษัทมีเอกลักษณ์เฉพาะตัว
อธิบายธุรกิจและจุดประสงค์ปัจจุบันของบริษัท - “เราคือใคร เราทำอะไร และทำไมเราถึงอยู่ที่นี่" ควรเน้นที่
การอธิบายธุรกิจของบริษัท ไม่ใช่ "การทำกำไร" - การทำกำไรเป็นเป้าหมาย ไม่ใช่ภารกิจ
3-ค่านิยมหลัก
• ความเชื่อ ลักษณะนิสัย
และบรรทัดฐานทางพฤติกรรมที่พนักงานควรแสดงออกในการดำเนินธุรกิจของบริษัทและในการบรรลุวิสัยทัศน์และพันธกิจเชิงกลยุทธ์
• กลายเป็นส่วนหนึ่งของวัฒนธรรมของบริษัทและสิ่งที่ทำให้บริษัทเดินหน้าต่อไปเมื่อได้รับการสนับสนุนและสนับสนุนอย่างแข็งขันจากผู้บริหารระดับสูง
• สอดคล้องกับวิสัยทัศน์ พันธกิจ และกลยุทธ์ของบริษัท ซึ่งช่วยให้บริษัทประสบความสำเร็จในธุรกิจ
4- การกำหนดวัตถุประสงค์
.
วัตถุประสงค์ของการกำหนดวัตถุประสงค์
• เพื่อเปลี่ยนวิสัยทัศน์และพันธกิจให้เป็นเป้าหมายด้านประสิทธิภาพที่เจาะจง วัดผลได้ ท้าทาย และทันเวลา
• เพื่อมุ่งเน้นความพยายามและจัดแนวการดำเนินการทั่วทั้งองค์กร
• เพื่อทำหน้าที่เป็นมาตรวัดในการติดตามประสิทธิภาพและความคืบหน้าของบริษัท
• เพื่อสร้างแรงจูงใจและสร้างแรงบันดาลใจให้พนักงานพยายามมากขึ้น
ประเภทของวัตถุประสงค์ที่จะกำหนด
วัตถุประสงค์ทางการเงินเกี่ยวข้องกับเป้าหมายประสิทธิภาพทางการเงินที่ฝ่ายบริหารได้กำหนดไว้เพื่อให้องค์กรบรรลุผล
วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์เกี่ยวข้องกับผลลัพธ์เป้าหมายที่บ่งชี้ว่าบริษัทกำลังเสริมสร้างสถานะทางการตลาด ตำแหน่งทางการแข่งขัน และโอกาสทางธุรกิจในอนาคต

ページ5:

1
กลยุทธ์การแข่งขันทั่วไปในระดับหน่วยธุรกิจ competitive strategies กลยุทธ์การแข่งขันทั่วไป 5 ประการ
ที่กล่าวถึง ได้แก่:
กลยุทธ์ต้นทุนต่ำแบบกว้าง Broad low-cost strategy
กลยุทธ์การสร้างความแตกต่างแบบกว้าง Broad differentiation strategy
กลยุทธ์ต้นทุนต่ำแบบเน้น Focused low-cost strategy
• กลยุทธ์การสร้างความแตกต่างแบบเน้น Focused differentiation strategy
กลยุทธ์ต้นทุนดีที่สุด (แบบผสม) Best-cost (hybrid) strategy
กลยุทธ์เหล่านี้เกี่ยวข้องกับวิธีที่หน่วยธุรกิจแต่ละหน่วยแข่งขันกันในตลาดของตนเอง มากกว่ากลยุทธ์ระดับ
องค์กรที่ใช้ได้กับบริษัทที่มีธุรกิจหลายแห่งทั้งหมด
1 การวางกลยุทธ์ (Strategy Formulation)
.
.
- Corporate Strategy: กำหนดวิสัยทัศน์และพันธกิจขององค์กร รวมถึงการวางแผนการจัดการกลุ่มธุรกิจต่างๆ
- Business Strategy: พิจารณากลยุทธ์ในการแข่งขัน เช่น การสร้างความแตกต่าง (Differentiation) หรือการลดต้นทุน (Cost Leadership)
- Functional Strategy: วางแผนการดำเนินงานในแต่ละแผนก เช่น โลจิสติกส์ การเงิน การตลาด และการผลิต
กลยุทธ์การแข่งขันทั่วไป 5 ประการ ได้แก่
1. กลยุทธ์ต้นทุนต่ำแบบกว้าง
• มุ่งมั่นให้มีต้นทุนโดยรวมต่ำกว่าคู่แข่งในผลิตภัณฑ์ที่เทียบเคียงได้
ดึงดูดผู้ซื้อในวงกว้าง โดยมักจะกำหนดราคาต่ำกว่าคู่แข่ง
2. กลยุทธ์การสร้างความแตกต่างในวงกว้าง
.
.
สร้างความแตกต่างให้กับผลิตภัณฑ์ที่นำเสนอจากคู่แข่ง
• ดึงดูดผู้ซื้อในวงกว้าง
3. กลยุทธ์ต้นทุนต่ำแบบเจาะจง:
* มุ่งเน้นไปที่กลุ่มตลาดที่แคบ
• มุ่งมั่นที่จะให้บริการสมาชิกเฉพาะกลุ่มด้วยต้นทุนที่ต่ำกว่าคู่แข่ง
4. กลยุทธ์การสร้างความแตกต่างที่เจาะจง:
.
• กำหนดเป้าหมายไปที่กลุ่มผู้ซื้อที่แคบ
• นำเสนอคุณลักษณะที่ปรับแต่งได้เพื่อตอบสนองความต้องการเฉพาะกลุ่มได้ดีกว่าคู่แข่ง
5. กลยุทธ์ต้นทุนดีที่สุด (ไฮบริด)
.
.
.
ผสมผสานคุณสมบัติระดับไฮเอนด์ด้วยต้นทุนที่ต่ำกว่าคู่แข่ง
• ให้มูลค่าคุ้มราคามากขึ้นด้วยการกำหนดราคาต่ำกว่าผลิตภัณฑ์ระดับไฮเอนด์ที่คล้ายกัน
ปัจจัยแห่งความสำเร็จที่สำคัญ
จับคู่กลยุทธ์กับสภาพตลาดและจุดแข็งของบริษัท
ใช้ทรัพยากรและความสามารถที่มีค่าให้เกิดประโยชน์สูงสุด
• รักษาข้อได้เปรียบในการแข่งขันผ่านความสามารถที่เลียนแบบได้ยาก
ตัวขับเคลื่อนมูลค่า:
• คุณลักษณะและคุณสมบัติของผลิตภัณฑ์ที่ลดต้นทุนของผู้ซื้อหรือเพิ่มความพึงพอใจ
• องค์ประกอบที่จับต้องได้และจับต้องไม่ได้ที่เพิ่มมูลค่า
• ส่งสัญญาณมูลค่าอย่างมีประสิทธิภาพไปยังผู้ซื้อ
ความเสี่ยงที่อาจเกิดขึ้น:
.
การตัดราคาที่ก้าวร้าวเกินไปทำให้กำไรลดลง
พึ่งพาข้อได้เปรียบด้านต้นทุนที่ไม่ยั่งยืน
* หมกมุ่นอยู่กับการลดต้นทุนมากเกินไปจนละเลยความต้องการของผู้ซื้อ
.
คู่แข่งค้นพบแนวทางการลดต้นทุนแบบใหม่
.
Diversification Strategies: กลยุทธ์การกระจายความเสี่ยง
• Related diversification - expanding into businesses with strategic
fit and complementary resources/capabilities
การกระจายความเสี่ยงที่เกี่ยวข้อง - ขยายธุรกิจที่มีความเหมาะสมเชิงกลยุทธ์และ
ทรัพยากร ความสามารถที่เสริมซึ่งกันและกัน
• Unrelated diversification - expanding into unrelated businesses
การกระจายความเสี่ยงที่ไม่เกี่ยวข้อง ขยายธุรกิจที่ไม่เกี่ยวข้อง
• Combination related-unrelated diversification - a mix of related
and unrelated businesses
.
.
การกระจายความเสี่ยงแบบผสมผสานที่ไม่เกี่ยวข้อง - การผสมผสานธุรกิจที่
เกี่ยวข้องและไม่เกี่ยวข้อง
Corporate Strategy Options: ตัวเลือกกลยุทธ์ขององค์กร
Sticking with existing businesses ยึดมั่นกับธุรกิจที่มีอยู่
Broadening diversification by entering new industries
ขยายการกระจายความเสี่ยงโดยการเข้าสู่ภาคอุตสาหกรรมใหม่ : มะ
• Retrenching by divesting poorly performing businesses
1 เลิกกิจการโดยการขายธุรกิจที่มีผลงานไม่ดีออกไป : ๒๕๖
. • Restructuring by divesting some businesses and acquiring others
1 การปรับโครงสร้างโดยการขายธุรกิจบางส่วนและซื้อกิจการอื่น
Market Entry Strategies: กลยุทธ์การเข้าสู่ตลาด
• Acquisition of existing businesses การซื้อกิจการที่มีอยู่
ๆ
• Internal development (start-ups) การพัฒนาภายใน (สตาร์ทอัพ)
.
.
.
.
• Joint ventures การร่วมทุน
.
Other Strategic Considerations: การพิจารณาเชิงกลยุทธ์อื่น ๆ
I
.
.
- Evaluating industry attractiveness การประเมินความน่าดึงดูดใจของ
อตสาหกรรม
Assessing business unit strength การประเมินความแข็งแกร่งของหน่วย
1 ธุรกิจ
• Leveraging cross-business strategic fit การใช้ประโยชน์จากความเหมาะ
1 สมเชิงกลยุทธ์ข้ามธุรกิจ
• Allocating resources across the portfolio การจัดสรรทรัพยากรทั่วทั้ง
1 พอร์ตโฟลิโอ
I
1
I
1
.

ページ6:

.
1
1
1
Common Business Strategies:
1. Competitive Strategies กลยุทธ์การแข่งขัน
- Cost Leadership: Aiming to be the lowestcost producer in the industry. This can be achieved through efficient production,
economies of scale, and cost control, Examples: Walmart, Ryanair.
การเป็นผู้นำด้านต้นทุน: มุ่งมั่นที่จะเป็นผู้ผลิตที่มีต้นทุนต่ำที่สุดในอุตสาหกรรม ซึ่งสามารถทำได้โดยการผลิตที่มีประสิทธิภาพ การประหยัดต่อขนาด และการ
ควบคุมต้นทุน ตัวอย่าง: Walmart, Ryanair
- Differentiation: Offering unique products or services that customers value and are willing to pay a premium for. Examples:
Apple, Tesla.
ความแตกต่าง: การนำเสนอผลิตภัณฑ์หรือบริการที่เป็นเอกลักษณ์ซึ่งลูกค้าให้ความสำคัญและเต็มใจที่จะจ่ายเงินเพิ่ม ตัวอย่าง: Apple, Tesla
- Focus: Concentrating on a specific niche market or segment. This allows companies to cater to the needs of a smaller group
more effectively. Examples: Specialized software vendors, highend boutiques.
การมุ่งเน้น: มุ่งเน้นไปที่ตลาดเฉพาะหรือกลุ่มเฉพาะ ซึ่งช่วยให้บริษัทสามารถตอบสนองความต้องการของกลุ่มที่เล็กกว่าได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น ตัวอย่าง
ผู้จำหน่ายซอฟต์แวร์เฉพาะ ร้านค้าบูติกระดับไฮเอนด์
2. Cooperative Strategies (Strategic Alliances) กลยุทธ์ความร่วมมือ (พันธมิตรเชิงกลยุทธ์)
. - Joint Ventures: Two or more companies collaborate on a specific project or venture, sharing resources and risks. Examples: A
I car manufacturer partnering with a battery technology company to develop electric vehicles.
การร่วมทุน: บริษัทสองแห่งขึ้นไปร่วมมือกันในโครงการหรือกิจการเฉพาะ โดยแบ่งปันทรัพยากรและความเสี่ยง ตัวอย่าง: ผู้ผลิตยานยนต์ร่วมมือกับบริษัท
1 เทคโนโลยีแบตเตอรี่เพื่อพัฒนายานยนต์ไฟฟ้า
- Strategic Partnerships: Longterm collaborations between companies to achieve mutual goals. Examples: Airlines offering
reciprocal frequent flyer programs, a software company partnering with a hardware manufacturer.
• พันธมิตรเชิงกลยุทธ์: ความร่วมมือระยะยาวระหว่างบริษัทต่างๆ เพื่อบรรลุเป้าหมายร่วมกัน ตัวอย่าง: สายการบินที่เสนอโปรแกรมสะสมไมล์แบบตอบแทน
บริษัทซอฟต์แวร์ที่เป็นพันธมิตรกับผู้ผลิตฮาร์ดแวร์
1 - Franchising: A company grants the right to operate a business under its name and system. Examples: McDonald's, Subway.
I แฟรนไชส์: บริษัทให้สิทธิ์ในการดำเนินธุรกิจภายใต้ชื่อและระบบของตน ตัวอย่าง: McDonald's, Subway
3. Functional Strategies. กลยุทธ์การทำงาน
- Marketing Strategy: How a company promotes and sells its products or services to reach its target market.
กลยุทธ์การตลาด: บริษัทส่งเสริมและขายผลิตภัณฑ์หรือบริการอย่างไรเพื่อเข้าถึงตลาดเป้าหมาย
- Operations Strategy: How a company manages its production, distribution, and logistics.
กลยุทธ์การดำาเนินงาน: บริษัทจัดการการผลิต การจัดจำหน่าย และการขนส่ง
- Financial Strategy: How a company manages its finances, including funding, investment, and debt.
กลยุทธ์ทางการเงิน: บริษัทจัดการการเงิน รวมถึงการระดมทุน การลงทุน และหฺนี้สิน
- Human Resources Strategy: How a company manages its workforce, including recruitment, training, and compensation.
กลยุทธ์ทรัพยากรบุคคล: บริษัทจัดการกำลังคน รวมถึงการสรรหา การฝึกอบรม และค่าตอบแทน
- Information Technology Strategy: How a company uses technology to achieve its business goals.
กลยุทธ์เทคโนโลยีสารสนเทศ: บริษัทใช้เทคโนโลยีอย่างไรเพื่อบรรลุเป้าหมายทางธุรกิจ
I

ページ7:

สรุปเนื้อหาของเอกสาร: การสร้างองค์กรที่สามารถดำเนินกลยุทธ์ได้อย่างมีประสิทธิภาพ
1. การดำเนินกลยุทธ์ (Strategy Execution)
- เป็นกระบวนการที่เน้นการปฏิบัติ เกี่ยวข้องกับการจัดการทั้งคนและกระบวนการทางธุรกิจ
- เป็นงานของทีมผู้บริหารทั้งหมด ไม่ใช่เพียงผู้บริหารระดับสูงเท่านั้น รุ่นสิทธิ์ในทุกระดมสามา
- ต้องใช้เวลาหลายปีในการพัฒนาความเชี่ยวชาญ : เล็กเมืองผสมพลังงานอยู่เสื่อม ๆ ชื่อ by sid baking
- ต้องการความมุ่งมั่นในการเปลี่ยนแปลง การลงมือทำ และผลการดำเนินงาน
2. กรอบการดำเนินกลยุทธ์
- การกำหนดเทคนิค การกระทำ และพฤติกรรมที่จำเป็นสำหรับการดำเนินงานที่สนับสนุนกลยุทธ์
- การติดตามผลเพื่อให้งานสำเร็จและส่งมอบผลลัพธ์
การทำให้เกิดขึ้นจริง (ภาวะผู้นำ) และการทำให้เกิดขึ้นอย่างถูกต้อง (การจัดการ)
3. การสร้างองค์กรที่มีความสามารถในการดำเนินกลยุทธ์ที่ดี: สามการกระทำหลัก
- การจัดหาพนักงานในองค์กร สร้างทีมผู้บริหารที่แข็งแกร่ง และสรรหาพนักงานที่มีประสบการณ์ ทักษะ และทุนทางปัญญาที่จำเป็น
- การพัฒนาและเสริมสร้างทรัพยากรและความสามารถอื่นๆ ที่จำเป็นสำหรับการดำเนินกลยุทธ์ที่ดี
การจัดโครงสร้างองค์กรและความพยายามในการทำงาน
4. การจัดหาพนักงานในองค์กร
- สร้างทีมผู้บริหารที่แข็งแกร่ง ประกอบด้วยนักวางแผน ผู้ปฏิบัติ และผู้ดำเนินการ
- การสรรหา ฝึกอบรม และรักษาพนักงานที่มีความสามารถ ผ่านการคัดกรอง การฝึกอบรม การมอบหมายงานที่ท้าทาย และการสร้างสภาพแวดล้อมการทำงานที่ดี
5. การพัฒนาทรัพยากรและความสามารถขององค์กร
พัฒนาความสามารถภายในองค์กร
- ได้มาซึ่งความสามารถผ่านการควบรวมและซื้อกิจการ
- เข้าถึงความสามารถผ่านความร่วมมือกับพันธมิตร
6. การจัดโครงสร้างองค์กรให้สอดคล้องกับกลยุทธ์
ตัดสินใจว่ากิจกรรมใดในห่วงโซ่คุณค่าควรทำเองและกิจกรรมใดควร outsource
จัดโครงสร้างองค์กรให้สอดคล้องกับกลยุทธ์
กําหนดระดับการกระจายอำนาจในการตัดสินใจ
i- จัดให้มีการประสานงานระหว่างหน่วยงาน
- อำนวยความสะดวกในการทำงานร่วมกับพันธมิตรภายนอก
7. การตัดสินใจแบบรวมศูนย์และกระจายอำนาจ
- เปรียบเทียบข้อดีและข้อเสียของการตัดสินใจแบบรวมศูนย์และกระจายอำนาจ
- การเลือกโครงสร้างที่เหมาะสมขึ้นอยู่กับกลยุทธ์และความต้องการขององค์กร
8. การสร้างเครือข่ายและระบบนิเวศ
- ใช้ "ผู้จัดการความสัมพันธ์" เพื่อสร้างและรักษาความร่วมมือที่มีคุณค่าสำหรับทั้งสองฝ่าย
9. มุมมองเพิ่มเติมเกี่ยวกับการจัดโครงสร้างการทำงาน
- เลือกการออกแบบองค์กรพื้นฐานที่เหมาะสมกับกลยุทธ์
- เสริมการออกแบบด้วยกลไกการประสานงานที่เหมาะสม
จัดให้มีการสร้างเครือข่ายและการสื่อสารแบบร่วมมือ
คําศัพทสําคัญ:
- Strategy Execution : การดำเนินกลยุทธ์ หมายถึงกระบวนการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติให้เกิดผล
! - Organizational Capabilities : ความสามารถขององค์กร คือสิ่งที่องค์กรทำได้ดีเป็นพิเศษ
- Organizational Structure : โครงสร้างองค์กร หมายถึงการจัดระเบียบงาน ความรับผิดชอบ และสายการบังคับบัญชาในองค์กร
- Centralized vs Decentralized Decision Making : การตัดสินใจแบบรวมศูนย์ vs กระจายอำนาจ เป็นรูปแบบการบริหารที่แตกต่างกันในแง่ของการกระจายอำนาจการตัดสินใจ
จ

ページ8:

-
เอกสารนี้เป็นบทที่ 10 เกี่ยวกับวัฒนธรรมองค์กรและภาวะผู้นำในการดำเนินกลยุทธ์ โดยมีเนื้อหาสำคัญดังนี้:
วัฒนธรรมองค์กร
- วัฒนธรรมองค์กรคือการผสมผสานของค่านิยม ความเชื่อ หลักการทางธุรกิจ และประเพณีที่หล่อหลอมรูปแบบการดำเนินงาน บรรทัดฐานพฤติกรรม และ
บรรยากาศการทํางานขององค์กร
- องค์ประกอบสำคัญของวัฒนธรรมองค์กร ได้แก่ บรรยากาศการทำงาน การปฏิสัมพันธ์ระหว่างผู้บริหารและพนักงาน ค่านิยมและหลักจริยธรรม แนวปฏิบัติด้าน
การจัดการ ประเพณีและเรื่องเล่าขององค์กร
บทบาทของวัฒนธรรมองค์กรต่อการดำเนินกลยุทธ์
- วัฒนธรรมที่สอดคล้องกับกลยุทธ์จะช่วยให้พนักงานมุ่งเน้นสิ่งสำคัญ สร้างแรงกดดันเชิงบวก และเพิ่มพลังให้พนักงานในการดำเนินกลยุทธ์
- วัฒนธรรมที่แข็งแกร่งมีค่านิยมและบรรทัดฐานที่ฝังลึกและแพร่หลาย ส่วนวัฒนธรรมที่อ่อนแอขาดค่านิยมและหลักการร่วมกัน
การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กร
- ต้องระบุส่วนที่เป็นปัญหา กำหนดพฤติกรรมใหม่ที่ต้องการ สื่อสารอย่างเปิดเผย และดำเนินการอย่างจริงจังทั้งเชิงสาระและสัญลักษณ์
- การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมต้องใช้เวลา 2-5 ปี และต้องมีความพยายามอย่างต่อเนื่อง
ภาวะผู้นำในการดำเนินกลยุทธ์
- ผู้นำต้องติดตามความคืบหน้าอย่างใกล้ชิด สร้างแรงกดดันเชิงบวก และริเริ่มการปรับปรุงแก้ไข
- ใช้เทคนิคการบริหารแบบเดินดูรอบๆ (MBA) เพื่อรับทราบข้อมูลโดยตรง
- สร้างแรงจูงใจและใช้ระบบค่าตอบแทนเพื่อกระตุ้นผลงาน
โดยสรุป เอกสารนี้เน้นย้ำความสำคัญของวัฒนธรรมองค์กรและภาวะผู้นำที่มีต่อความสำเร็จในการดำเนินกลยุทธ์ขององค์กร
วัฒนธรรมองค์กรที่ส่งเสริมการดำเนินกลยุทธ์ที่ดีที่สุดมีลักษณะดังนี้:
1. สอดคล้องกับกลยุทธ์
มีความสอดคล้องอย่างใกล้ชิดกับข้อกำหนดในการดำเนินกลยุทธ์อย่างมีประสิทธิภาพ [1]
2. สร้างแรงจูงใจให้พนักงาน
กระตุ้นให้พนักงานมีพลัง
- เพิ่มความมุ่งมั่นในการดำเนินกลยุทธ์อย่างไร้ที่ติ
ช่วยเพิ่มผลิตภาพของพนักงาน
3. มุ่งเน้นสิ่งสำคัญ
- ช่วยให้พนักงานให้ความสนใจกับสิ่งที่สำคัญที่สุดต่อการดำเนินกลยุทธ์
4. สร้างแรงกดดันเชิงบวก
- สร้างแรงกดดันจากเพื่อนร่วมงานที่ช่วยส่งเสริมการดำเนินกลยุทธ์ที่ดี
วัฒนธรรมที่แข็งแกร่งเช่นนี้มักเกิดจากผู้ก่อตั้งหรือผู้นำที่มีค่านิยมที่แข็งแกร่ง และความมุ่งมั่นขององค์กรต่อพฤติกรรมที่มีจริยธรรม
ลักษณะของวัฒนธรรมองค์กรที่ไม่ดีต่อการดำเนินกลยุทธ์ ได้แก่:
• การต่อต้านการเปลี่ยนแปลง - ไม่ยอมรับแนวคิดหรือวิธีการใหม่ๆ
• การเมืองภายในองค์กร - มีการแบ่งพรรคแบ่งพวก ชิงดีชิงเด่นกัน
• ขาดความไว้วางใจ - พนักงานไม่เชื่อใจผู้บริหารหรือเพื่อนร่วมงาน
• การทํางานแบบแยกส่วน - ขาดการประสานงานระหว่างแผนก
• ไม่กล้าแสดงความคิดเห็น - พนักงานไม่กล้าเสนอความคิดใหม่ๆ
• มุ่งเน้นระยะสั้น - ไม่คำนึงถึงผลระยะยาว เน้นแต่ผลงานระยะสั้น

ページ9:

-
-
เอกสารนี้เป็นบทที่ 11 เกี่ยวกับการจัดการการดำเนินงานภายในองค์กร โดยมีเนื้อหาหลักดังนี้:
1. วัตถุประสงค์การเรียนรู้
- อธิบายความสำคัญของการจัดสรรทรัพยากรตามลำดับความสำคัญเชิงกลยุทธ์
- เข้าใจวิธีการที่นโยบายและขั้นตอนที่ออกแบบมาอย่างดีสามารถช่วยในการดำเนินกลยุทธ์
- เข้าใจวิธีการและเหตุผลที่เครื่องมือการจัดการกระบวนการสามารถขับเคลื่อนการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องในกิจกรรมห่วงโซ่คุณค่า
- ตระหนักถึงบทบาทของระบบสารสนเทศและระบบปฏิบัติการในการช่วยให้บุคลากรปฏิบัติหน้าที่เชิงกลยุทธ์ได้อย่างมีประสิทธิภาพ
- อธิบายวิธีการและเหตุผลที่การใช้สิ่งจูงใจที่ออกแบบมาอย่างดีสามารถเป็นเครื่องมือที่ทรงพลังที่สุดของผู้บริหารในการส่งเสริมความเป็นเลิศในการดำเนินงาน
2. การส่งเสริมการดำเนินกลยุทธ์ที่ดี
จัดสรรทรัพยากรอย่างเพียงพอสำหรับกิจกรรมห่วงโซ่คุณค่าที่สำคัญต่อการดำเนินกลยุทธ์
- กำหนดนโยบายและขั้นตอนที่เอื้อต่อการดำเนินกลยุทธ์ที่ดี
ใช้เครื่องมือการจัดการกระบวนการเพื่อขับเคลื่อนการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องในการดำเนินกิจกรรมห่วงโซ่คุณค่า
ติดตั้งระบบสารสนเทศและระบบปฏิบัติการที่ช่วยให้บุคลากรสามารถปฏิบัติบทบาทเชิงกลยุทธ์ได้อย่างมีประสิทธิภาพ
- ใช้รางวัลและสิ่งจูงใจที่ส่งเสริมการดำเนินกลยุทธ์ที่ดีขึ้นและการบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์และการเงิน
3. เครื่องมือการจัดการกระบวนการ
- แนวปฏิบัติที่ดีที่สุด (Best Practices)
- การเทียบเคียงสมรรถนะ (Benchmarking)
การจัดการคุณภาพโดยรวม (TQM)
การปรับรื้อกระบวนการทางธุรกิจ (Business Process Reengineering)
- โปรแกรมคุณภาพซิกซ์ซิกมา (Six Sigma)
4. การติดตั้งระบบสารสนเทศและระบบปฏิบัติการ
-
-
ช่วยในการตัดสินใจโดยใช้ข้อมูล
- เสริมสร้างความสามารถขององค์กร
- ติดตามความคืบหน้าของการดำเนินการตามกลยุทธ์และการปฏิบัติงานประจำวันแบบเรียลไทม์
- ตรวจสอบประสิทธิภาพของพนักงานที่ได้รับการเสริมพลัง
- สร้างความสัมพันธ์ที่ใกล้ชิดกับลูกค้า
5. สิ่งจูงใจและแนวปฏิบัติด้านแรงจูงใจ
- ใช้เทคนิคเพื่อให้ได้รับความมุ่งมั่นอย่างต่อเนื่องและกระตือรือร้นจากพนักงานในกระบวนการดำเนินกลยุทธ์
- สร้างสมดุลระหว่างรางวัลและการลงโทษสำหรับผลการปฏิบัติงานของแต่ละบุคคล
- เชื่อมโยงรางวัลของพนักงานกับผลลัพธ์การดำเนินงานขององค์กรที่เกี่ยวข้องเชิงกลยุทธ์
โดยสรุป เอกสารนี้นำเสนอแนวทางที่ครอบคลุมในการจัดการการดำเนินงานภายในเพื่อส่งเสริมการดำเนินกลยุทธ์ที่มีประสิทธิภาพ ตั้งแต่การจัดสรรทรัพยากร การใช้เครื่อง
มือการจัดการกระบวนการ ไปจนถึงการสร้างแรงจูงใจให้กับพนักงาน
การเทียบเคียงสมรรถนะ (Benchmarking) เป็นหนึ่งในเครื่องมือการจัดการกระบวนการที่ช่วยเพิ่มประสิทธิภาพกิจกรรมในห่วงโซ่คุณค่าขององค์กร
วิธีการและประโยชน์ของการเทียบเคียงสมรรถนะมีดังนี้:
วิธีการ:
- เปรียบเทียบประสิทธิภาพการดำเนินงานกับคู่แข่งที่มีความสามารถสูง
- ศึกษาแนวปฏิบัติที่ดีที่สุด (Best Practices) จากองค์กรชั้นนำ
นำแนวทางที่ได้มาปรับใช้เพื่อปรับปรุงกระบวนการภายในองค์กร
ประโยชน์:
- ช่วยให้องค์กรเข้าใจจุดแข็งและจุดอ่อนของตนเองเมื่อเทียบกับคู่แข่ง
- นำไปสู่การปรับปรุงประสิทธิภาพการดำเนินงานอย่างต่อเนื่อง
- สร้างความได้เปรียบในการแข่งขันโดยการเรียนรู้จากองค์กรที่ประสบความสำเร็จ
- กระตุ้นให้เกิดนวัตกรรมและการเปลี่ยนแปลงในองค์กร
การเทียบเคียงสมรรถนะเป็นเครื่องมือสำคัญที่ช่วยให้องค์กรสามารถพัฒนาและปรับปรุงกระบวนการทำงานอย่างต่อเนื่อง เพื่อมุ่งสู่ความเป็นเลิศในการดำเนินงาน